民生银行分析师会纪要
2015年2月1日，北京
洪崎：毛晓峰此次完全是因为个人原因辞职，银监会和董事会均已走完流程。目前我代任一段时间，对业务和经营层面不会有任何影响。股东这个时候也不会借机减持。隔几天会有业绩快报披露，总体而言是稳健发展。
小微和小区都在稳健发展，战略上并未困惑，只是略有调整：
小微银行和零售高端银行就是在09年为应对利率市场化提出的战略，09年至今战略实施力度很大，面向民营企业的转型力度很大，目前90%多的客户都是民营企业。在小微企业方面，小微贷款4000多亿，300万客户，14年没有踩急刹车，因为经济下行，小微暴露不良稍微多一点，毕竟在做小微业务时，未经历经济周期，需要对业务结构和商业模式、小微的流程和产品在经济下行期、新常态下如何做、保持可持续的稳健发展做出调整，14年客户数增加了100万，表明对小微的服务不是单一的商贷通了，而是综合服务。小微企业也在下沉，单户贷款余额不到160万，是从300万左右快速下沉的，下层的50万以下的微贷增长也很快，这一块余额有1000亿左右。14年新发放贷款单笔降到100万以下，50万以下的业务增速50%几。所以贷款余额尽管没增长，但客户服务数量在增加，风险分散度在增加。小微服务方向未变。
小区：5000个网点，目前持牌的800多（人员能进驻），小区金融会有一个蓄力期，未来会有指数型的快速发展。银监会关于小区金融的文件11月才出，所以目前800多个网点中大部分运营才一个多月。小区支行在搞线上和线下结合，把金融服务和非金融服务融入小区生活圈，进行综合服务。
零售：渠道和运营都在整合，电子渠道会独立出来，变为直销银行和网络银行。国内银行业资金归集占国内银行业三分之一。直销银行150万客户，250亿金融资产，去年运行不到一年，卖产品收费4000万，不到30个人在运行。今年做了调整，传统客户服务彻底剥离给运营，未来实现集中运营，把对公和网银彻底剥离给公司业务板块，彻底以网银、手机银行、直销银行、新业态支付为业务方向。内部机制、考核、薪酬给予独立待遇，比照独立公司。自建开发团队和与其他公司代理开发相结合，产品和服务推出速度快于同业。目前业务总体进展顺利。
信用卡：网络发卡，每天网络信用卡申请进件量超过1.5万件，控制严格，核准率相对低一些，进件量超预期，所以希望在核准上更审慎。
公司业务：一直是比较强的，尤其还做了行业事业部，在新的形式下，金融脱媒和资本市场快速发展，金融服务需求多样化，在公司业务这块也做了很大调整。公司业务进行了全面调整提升，主要朝向低风险、低资本消耗的轻重资产结合方向发展，民生将来要成为战略客户、主办行客户的金融服务提供者，供应链和产业链的上下游整合者。做了3+1策略，在锁定的12大行业中确定客户，在锁定行业后聚焦核心大客户，集中针对行业和区域性市场机会中（如京津冀、长三角经济带等），聚焦未来领袖、有相对优势的企业。同时也不排除部分锁定的国企和地方融资平台客户，成为多元化经营的供给者，覆盖整体经营服务，覆盖全资产负债表，提供资产证券化、发债、理财、直接融资、配套间接融资。
建设国内一流的交易银行体系。贸易金融业务优势突出，以此为核心打造交易银行体系，成为供应链和产业链的整合者、交易撮合者、资金提供者。围绕核心大客户、平台电商、交易业务。
大力打造负债核心的机构业务，要在资产证券化和发债上投入很大力量聚焦，在收购兼并过程中采取投贷结合的方式发展，进行了非常大的调整。聚焦、特色、专业、深耕细作。票据、线上交易融资服务会得到大力提升，成立对公网络金融和现金管理部。伴随着聚焦重点客户，成立了战略客户部，在事业部基础上，聚焦区域战略大客户，今后就全部由总行来做了，分行只是做配套。民生在对公上会更有效、聚焦、专业。
收入增长增速不错，利润增长相对较慢，但这本来就是战略选择，从公司大客户转向小微，尽管利率不敏感，但风险却相对较高，在成本和风险控制上要提升，还有很多空间。不良率增长相对较快，但考虑到特殊的客户群体，仍属于可控范围，在调整过去全面风险管理和控制的模式。
风险控制：民生在利率市场化道路上先行3年，在近期经济转型中，小微和民营的风险要高一些，但不良率上升幅度与同类银行相当。不能一味把不良上升归咎于经济下行的客观环境，要在自身全面风险管理过程中进行深刻反思、提升风险管理水平。15年，首先要在发展中解决问题，两个大原则：对标和对冲。根据经济形势，实现稳健的风险管理手段。对标国内外先进银行，利用新资本协议实施达标过程提升内部风险管理质量。对冲：对经济新常态做了判断分析，在资源配置、规模配置、政策引导上设法对冲一下实体经济下行风险，核心是两个理念，一是通过行业政策对冲，二是加大资产周转，在经营中对冲经济下行风险。
15年风险管理主要抓四件事：一是严控资产质量，作为民生的生命线来守，向不良资产要效益，刚开完全行会，如何控制增量、消化存量、监控等方面都提了具体措施，控制不良资产无论从增量还是存量上都已落实并开始行动。二是要守住基础客户，经济下行正是培育巩固基础客户群的好时机，通过细分巩固发展培育基础客户。三是要反思前一段出现的问题，在利率市场化和利率市场化要回归银行本源，如信贷、三性、三查等。四是要在未来经济发展过程中不要再形成系统性的集中风险，从行业、区域、客户、产品、收益五大维度进行全方位组合管理，通过硬约束机制控制可能产生的行业区域集中度风险。
为了应对利率市场化，出台了总行顶层规划的凤凰计划。全称是应对利率市场化能力提升计划，14年5月启动规划工作，主要几方面：1）系统借鉴国际先进银行应对利率市场化实践，高管赴国际先进银行培训学习考察，吸取经验教训，聘请咨询机构全面分析。2）全面梳理了战略规划、体制机制上专业能力的现状，在此基础上规划全面提升管理的蓝图，坚持以客户为中心，在管理上侧重于科学化、关系化、精细化。15年开始实施凤凰计划，3-5年实现能力提升，目前正在各个业务条线准备评估。
力争使民生银行成为资本运用效率最高、市值管理最好的银行。
Q&A：
Q：（中金）凤凰计划：具体细化目标？
公司治理：行长替代人选的流程？初步考虑？
A：（洪崎）凤凰计划：零售三分之一、小微（包括部分中小）三分之一、公司业务三分之一，各业务条线相对均衡。小微占全行贷款25%，零售是存款端占24%。通过服务和成本影响资产定价。资产端需求逐步下降并恢复正常化后，价格要素变化之后，流动性会加大，管理难度大幅提升，动态实时合理定价和管理流动性。
行长人选：今年4、5月份换届，换届前会解决。
Q：（高盛）核心竞争力是在人才和激励方面，股东和管理层结构会否影响激励和员工机制？员工持股方案推进程度？
公司业务部会否和事业部冲突？安邦会否有协同效应？
A：持股计划：董事会和股东都非常支持，监管政策也是符合的，目前正在正常流程范围内，没有任何问题，非常顺利。
与安邦合作一直较多，安邦很支持民生工作，说自己是财务投资，正在考虑保险和银行的合作，目前已有战略合作了。
战略客户部：把最聚焦的客户整合到战略客户部了，形成协同效应。会拿出额外资源支持，不会与现有机构抢资源。未来要深化事业部改革，分为大客户事业部和中小客户事业部。
Q：（国金）资产质量展望？
会否考虑临时停牌？
A：暂时不会考虑停牌，除非出现重大异动。周末两天资金进出往来完全正常，所有网点没有出现过一起人群聚集，客户咨询服务非常平稳，周六新发卡客户数比上周六是增加的。到星期天，前半天客户接入量与平时持平，整个4千多电话中，问这件事的只有50多个，其中确认是否属实的占22%，问理财是否能按期兑付的占52%，咨询存款会否受影响的占16%，咨询股票会否变动的占7%，其余占3%。
资产质量：14年资产质量抓的比较早，在全行范围内开展铁骑行动，做了很多工作，抓的细致，14年上半年钢贸基本消化完毕，各条线效果不错，但14年问题没有彻底完全消化。15年资产质量压力和挑战更大，比如近期两节前民工发薪问题，此外，风险由向大型客户和央企扩散的趋势，会互相波及和交叉，民营业主受反腐影响跑路的也较多。抓清收、抓盘活、通过创新手段和模式实现对不良资产的新的处置（如并购重组等，传统的诉讼查封等手段用的很足了）、通过发展解决问题。15年会加大核销和资产转让的资源配资，虽然面临的挑战和困难较多，但各家银行的情况差不多，谁动手早、抓的实、手段创新，就会更有效。
Q：（中信）安邦入股：对战略的影响？
风险：更长周期上的判断？
A：安邦本来也是市场行为，在招行的持股也不少，但都是作为财务投资人。民生一直没有真正的大股东，但仅作为大股东的话，会更关注民生的经营情况，这不是一个坏事，会给民生在经营各个方面有一定的促进作用，安邦自身在管理上是不错的，吴本人理念也是比较先进的。从业务合作上来说，如存款、保险代销、信用卡代销等都是合作领域。
不良资产：从战略角度说进入了一个利率不敏感、风险相对敏感的客户群，从系统性上看，弹性更高，经济好时上升较快，旧常态转换为新常态，市场出清之前的过渡阶段有多长很关键。内部管理水平、风险控制水平、不良资产处置和冲销问题都很关键。
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